Management de transition en période de crise : erreurs à éviter
Dans un contexte de crise, les marges d’erreur se réduisent drastiquement. Lorsque l’activité décroche, que la gouvernance se fragilise ou que le climat social se dégrade, les décisions doivent être rapides, structurées et assumées. Le management de transition, en période de crise, permet d’injecter temporairement une compétence de haut niveau pour piloter une sortie de crise. Mais pour que cette intervention porte ses fruits, encore faut-il éviter certains pièges récurrents. Voici les erreurs les plus fréquentes – et comment les prévenir, illustrées par des exemples de terrain.
❌ Erreur n°1 : Agir trop tard
Mobiliser un manager de transition au bon moment
L’une des erreurs les plus courantes est de laisser la situation s’enliser avant d’intervenir. Quand le climat interne est délétère, que les pertes s’accumulent ou que les signaux faibles s’intensifient, certaines directions préfèrent « attendre de voir ». Ce déni ou ce retard dans la prise de décision rend l’intervention plus difficile, plus coûteuse, voire inefficace.
🔎 Cas concret : dans une entreprise industrielle déficitaire depuis deux ans (180 salariés, 27 M€ de CA), aucun DG n’avait été nommé après le rachat par l’ETI propriétaire. L’absence de cap clair a favorisé la dégradation progressive de l’activité. C’est seulement lorsque l’entreprise s’est retrouvée au bord de la rupture qu’un DG de transition a été nommé. En dix mois, le redressement a été enclenché, la tendance financière inversée et une cession accompagnée. Mais les marges de manœuvre auraient été bien plus grandes avec une intervention six mois plus tôt.
✅ À faire : mobiliser un manager de transition dès les premiers signes de rupture (baisse de cash, climat RH tendu, pilotage flou). C’est un acte de lucidité, pas de faiblesse.
❌ Erreur n°2 : Mal cadrer la mission
Solliciter un manager de transition en réponse à une crise
Dans l’urgence, il arrive que l’on fasse appel à un manager de transition sans définir précisément les contours de sa mission : à qui rend-il compte ? Quels sont ses objectifs ? Quel est son périmètre d’actions ? Que doit-il transmettre à la sortie ? Ce flou opérationnel peut rapidement se transformer en friction ou en perte de légitimité.
🔎 Cas concret : dans un contexte LBO avec stagnation de la performance (40 M€ de CA, 250 personnes), un manager DG et un DAF de transition ont été nommés. Le succès de la mission a tenu au fait que leur double mandat avait été formalisé en amont, avec des objectifs métier, financiers et humains clairs, validés par le fonds majoritaire. Résultat : une stratégie de conquête structurée en 3 mois, un plan d’économies immédiat et un doublement de l’EBITDA.
✅ À faire : rédiger un brief de mission clair, en lien avec la gouvernance. Identifier les livrables attendus, le périmètre de décisions et prévoir des jalons d’évaluation.
❌ Erreur n°3 : Croire que le manager « va tout résoudre seul »
Accompagner le manager de transition dans la gestion de la crise
Un manager de transition n’est pas un sauveur. Il ne travaille pas seul et ne peut réussir sans le soutien des parties prenantes. Dans certaines crises, les tensions internes, la défiance ou le fonctionnement de la gouvernance peuvent isoler le manager et neutraliser son action. Le désengagement de la gouvernance est l’un des principaux facteurs d’échec.
🔎 Cas concret : dans une entreprise de services financiers en forte croissance mais en crise de gouvernance (50 personnes, 9 M€ de CA), une dirigeante toxique polluait la dynamique managériale. La réussite de la mission de transition a été rendue possible par la position claire du fonds majoritaire, qui a acté la sortie de la dirigeante et soutenu le manager de transition dans la restructuration managériale. Ce soutien a permis d’éviter tout licenciement, de recadrer les rôles et d’installer une nouvelle direction sereinement.
✅ À faire : garantir au manager un cadre légitime, un appui politique et une transparence sur les tensions existantes. Préparer le terrain avec les équipes.
❌ Erreur n°4 : Rechercher le profil « parfait sur le papier »
Le manager de transition expert et porteur de nouvelles solutions
En période de crise, les attentes envers le profil sélectionné sont parfois irréalistes : connaissance sectorielle, expérience d’un cas identique, compatibilité culturelle immédiate… Résultat : un processus de sélection trop long ou un profil mal aligné avec la réalité terrain.
🔎 Cas concret : dans une entreprise de métallurgie en retournement, le manager choisi par notre cabinet n’avait pas uniquement une expérience industrielle. Il avait une expérience du travail sous pression, avec un vécu en équipe sportive de haut niveau. Ce critère, inhabituel mais déterminant, a fait la différence : en 10 mois, l’entreprise est revenue à un EBITDA positif.
✅ À faire : privilégier les profils avec de la polyvalence, une posture adaptée au contexte et une capacité d’adaptation éprouvée. L’enjeu n’est pas de « cocher des cases », mais de trouver la bonne personne pour le bon moment.
❌ Erreur n°5 : Ne pas anticiper la sortie de mission
Prévoir le retour à une situation plus stable post-crise avec le management de transition
Un retournement ne s’arrête pas à la fin de la mission. Il faut penser la suite : qui prendra le relai ? Que reste-t-il à stabiliser ? Qu’est-ce qui doit être transmis ? L’absence d’anticipation peut provoquer une rechute après le départ du manager.
🔎 Cas concret : dans un contexte post-crise, une entreprise ayant retrouvé l’équilibre grâce à une mission de transition a pu organiser un biseau d’un mois entre le manager et son successeur, nouveau DG. Cette transition douce a permis de sécuriser la continuité stratégique et de renforcer la dynamique collective.
✅ À faire : prévoir une phase de transmission dans le calendrier initial. Le manager ne « disparaît » pas à la fin : il passe le témoin de manière structurée, en documentant et en formant.
Le rôle du cabinet : éviter ces erreurs avant qu’elles ne surviennent
Toutes ces erreurs ont un point commun : elles peuvent être évitées si la mission est bien pilotée dès le départ. Le rôle d’un cabinet spécialisé en management de transition n’est pas seulement de « proposer un profil » : c’est de cadrer, sécuriser, suivre.
Chez THACT, nous accompagnons nos clients dans toutes les dimensions de la mission :
- Analyse lucide du contexte de crise,
- Formulation d’un mandat clair et pilotable,
- Sélection rapide mais rigoureuse,
- Suivi actif avec points d’étape, ajustements et accompagnement à la sortie.
Notre expérience dans des situations complexes nous permet d’anticiper les écueils typiques et de construire des solutions réalistes et performantes, même dans l’urgence.
En résumé : gérer la crise, éviter la rechute
Le management de transition en période de crise est un levier puissant, mais exigeant. Il fonctionne à condition que l’entreprise s’engage réellement dans la démarche, avec lucidité, méthode et courage. C’est en évitant les erreurs structurelles que la mission devient un véritable tremplin vers la transformation.
Agir vite, cadrer, choisir, accompagner pleinement : c’est le socle d’un retournement réussi et durable.
