Suivi opérationnel des 7 sites du nord-ouest (AIMB, AIMI, OTIMA, STSM, AIMM, IVA, METASEVAL) Suivi de la forte baisse d’activité sur les sites d’AIMB, AIMI, OTIMA et IVA, mise en place de demande de chômage partiel, de modulation basse et de transfert de personnel vers les sites plus chargés (AIMM, METASEVAL), transfert de charge vers les sites moins chargé (AIMB, STSM), réduction de main d’œuvre directe et indirecte Suivi des investissements Mise en place de bonnes pratiques RH et opérationnelles

Préparation des dossiers et suivi des processus d’entrée au capital de nouveaux actionnaires Définir avec les membres du Directoire la stratégie à 5 ans de la société. Définir avec les membres du Directoire le Business Plan à 5 ans correspondant et les investissements nécessaires pour y parvenir, la synthèse financière qui en découle. Valider le budget avec les membres du Directoire et le présenter à l’ensemble des cadres et du personnel. Piloter la partie industrielle (Moulage, Fusion, Parachèvement, Usinage) par la mise en place d’indicateurs ambitieux reprenant la totalité des axes stratégiques dans chaque processus Piloter les fonctions supports (QHSE, Développement Nouveaux Produits, Méthodes, Maintenance, Chaudronnerie), le Commerce avec le Directeur Marketing et Commercial, les Ressources Humaines, les Achats, la Finance et le contrôle de gestion en lien avec la DAF. S'assurer de la bonne application des politiques QHSE et du respect de notre démarche RSE Mettre en place les bonnes pratiques opérationnelles, de R&D et d’outillage pour l’ensemble des processus Gestion de la relation avec les autorités et autres parties prenantes (Préfet de Région, Sous-Préfet, Maire, Président de la ComCom de Chateaubriant-Derval, Inspecteur du travail, Inspecteur de la DREAL…) Présidence du CSE et du CSSCT, avec représentation syndicale FO et CGT

Définir avec les Directeurs d'Usine les plans d’investissements annuels et les budgets annuels. Valider l'ensemble des demandes d'investissements Industriels de mon périmètre de 10M€ par an Piloter les productivités par la mise en place d’un benchmark sur les données significatives de production de chaque site et aider les Directeurs d'Usine de chaque site à mettre en place des plans de progrès S'assurer de la bonne application des politiques Qualité et Sécurité du Groupe Mettre en place les bonnes pratiques opérationnelles, de R&D et d’outillage pour l’ensemble de mon périmètre

Définir avec les Directeurs Généraux les plans d’investissements annuels et à 5 ans Valider l'ensemble des demandes d'investissements Industriels du Groupe pour un montant de 35M€ par an Définir la stratégie d’achat des équipements clés du Groupe et négocier les contrats globaux pour le Groupe Piloter les productivités par la mise en place d’un benchmark sur les données significatives de production de chaque site et aider les Directeurs de production de chaque site à mettre en place des plans de progrès Mettre en place la politique Qualité et Sécurité du Groupe et s'assurer de sa bonne application Mettre en place les bonnes pratiques opérationnelles, de R&D et d’outillage pour l’ensemble du Groupe Responsable de la veille technologique et des nouveaux matériaux bio-sourcés

Management direct de la sécurité (site certifié OHSAS18001) avec une réduction de 75% du nombre d’accident avec arrêt par mois Responsable direct de la qualité externe et interne (site certifié ISO9001) pour une réduction de 40% des réclamations clients Mise en place d’un plan social lourd et réorganisation de tous les services de production (extrusion en filière plate et thermoformage) avec entre autres le remplacement du management intermédiaire pour un gain de 10% de productivité main d’œuvre sur la période. Amélioration des outils de thermoformage y compris pour la conception des nouveaux produits pour un gain de 10% de productivité des machines au thermoformage et une réduction de 50% des temps de changement de référence. Gestion de la logistique et des plannings de production avec comme résultat l’amélioration de 10% du service client sans aucune rupture. Management des services supports à la production dont la maintenance des machines et celle des outillages Management de projets (dont la démolition de vieux bâtiments et la construction d’un magasin de stockage de 2400m² incluant un atelier de maintenance neuf, et construction d’un nouveau bâtiment administratif). Mise en place d’un système informatisé de gestion de production en temps réel. Ceci a réduit la charge des chefs d’équipes d’au moins 20% et augmenté l’occupation des machines de 13%. Suppression aussi des erreurs de saisie des opérateurs.

Dans un contexte difficile de pertes de 5M€ par an, d’une représentation syndicale forte, mise en place d’un plan social difficile passant par le licenciement 60 personnes, et par la réorganisation en profondeur de tous les services de production (extrusion en filière plate et thermoformage) qui apporte 41% d’amélioration de productivité main d’œuvre au thermoformage et 65% à l’extrusion Mise en place d’un plan d’investissement important (16M€ en 4 ans) avec des résultats spectaculaires : 44% d’amélioration de productivité machines au thermoformage et 30% à l’extrusion malgré une croissance forte de 60% au thermoformage et de 86% à l’extrusion. 90% de réduction des temps moyen de changements d’outils par une amélioration permanente de la conception des produits nouveaux et des outillages pour les produire 35% de réduction des taux de panne machines extrusion et thermoformage sur la période par la mise en place de programmes de maintenance préventive Mise en place d’un système informatisé de gestion de production en temps réel et des outils de planification associés, diminuant de 10% la charge des chefs d’équipes, augmentant l’occupation des machines de 14% et surtout en proposant désormais des données fiables de production. Gestion de la logistique avec une croissance de 66% de colis expédiés sur la période et un coût de transport réduit de 25%. Ce site est désormais devenu l’un des plus rentables du Groupe

Augmentation de 56% des volumes produits Amélioration de productivité (gain de 5% par an) par des augmentations de cadence issues de réflexions menées avec les fournisseurs de machines (passage de 30 à 60 coups par minute en un an), par des réoutillages sur des produits de campagne, par une action SMED (optimisation des temps de changement de référence) pour des changements d’outils en moins d’une heure. Amélioration du service client : suppression des ruptures par un travail sur la planification et amélioration de 5% par an du service client. Mise en place du plan d’actions sécurité basé sur l’analyse des risques et sur leur réduction. Etablissement du plan de formation des collaborateurs pour augmenter leurs compétences. Mise en place du plan d’investissements à 3 ans du service. Responsable logistique

Mise en place d’une démarche d’amélioration continue et d’indicateurs de performances avec un gain de 5% sur indicateurs économiques, et de 10% sur indicateurs sociaux par an.

Méthode basée sur du 5S (nettoyage et rangement), du SMED (optimisation des temps de changement de référence), de la maintenance… et sur un système de communication très puissant, en lien avec le KAIZEN INSTITUTE