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Mon offre de services aujourd’hui est d’accompagner, au travers de la SASU que j’ai créé et en tant que manager de transition Finances, la gouvernance d’entreprises (disons des start-ups aux ETI) dans les missions régaliennes de direction financière et fonctions supports, mais aussi en conseil et stratégie, ou dans la conception et mise en œuvre de projets de transformation finance.

A l’appui de cet offre de services, j’ai 3 piliers : technique, management et gestion de projets et des défis complexes.

Le pilier technique est à la fois théorique via mon diplôme SKEMA et ma double certification récente en gestion de projets AGILE, ma maîtrise notamment de plusieurs langues, et pratique grâce à un parcours de plus de 30 ans en France et à l’international au sein d’entreprises industrielles (comme Thomson, Japan Tobacco ou A-TEC industries) et de services (comme Accenture et BDO).

Deuxièmement, un pilier Management : j’ai géré des équipes pluridisciplinaires et multiculturelles, sur site ou distantes, de 5 à 50 personnes selon le cas.

Et enfin, un pilier gestion de projets et des défis complexes : j’ai mené à bien à plusieurs reprises des projets de déploiement de solutions de gestion, ou contribué directement à la création ou restructuration de sociétés.

A 60 ans, je suis toujours passionnément engagé et serai ravi de vous le démontrer !"
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•	Responsable Administratif et Financier Benelux (1995 – 1996) - Management de 15 personnes au sein de THOMSON Sales Benelux à Amsterdam (Pays-Bas)
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•	Responsable des services fournisseurs, Immobilisations et Trésorerie (2003 – 2004) du CSP de la société THOMSON SA à Paris - Management de 21 personnes
•	Responsable Trésorerie Europe et Gestion des stocks Europe (2000 – 2003) - Management direct de 9 personnes au sein de THOMSON Sales Europe à Paris
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";}i:3;a:5:{s:5:"title";s:36:"Directeur Administratif et financier";s:10:"start_date";s:4:"2009";s:8:"end_date";s:4:"2018";s:7:"company";s:16:"INOVA / ALTAWEST";s:11:"description";s:326:"Membre du CODIR – Management de 9 personnes. J’ai mené à bien les projets de restructuration et d’adaptation aux très fortes fluctuations de l’activité et piloté les fonctions financières et de contrôle de gestion des trois activités (construction d’UVE, exploitation de 8 sites et maintenance industrielle).";}i:4;a:5:{s:5:"title";s:43:"Directeur Administratif et financier Groupe";s:10:"start_date";s:4:"2019";s:8:"end_date";s:4:"2023";s:7:"company";s:29:"BDO France (Audit et Conseil)";s:11:"description";s:392:"Membre du COMEX - Management de 50 personnes. J’ai accompagné la transformation et la forte croissance organique et externe du groupe en menant les projets de M&A, de restructuration juridique et de structuration des services supports (achats, ADV, contrôle de gestion, comptabilité/finance) et en sécurisant les financements permettant au groupe de doubler de taille en quatre ans.";}i:5;a:5:{s:5:"title";s:21:"Manager de transition";s:10:"start_date";s:4:"2023";s:8:"end_date";s:7:"ongoing";s:7:"company";s:18:"SASU STILL CONSEIL";s:11:"description";s:402:"Mon offre de service : accompagner la gouvernance d’entreprise (start-up à ETI) en conseil et stratégie, dans la conception et la mise en œuvre des projets de transformation structurants, ainsi que dans les missions régaliennes de direction administrative et financière.
-> Un exemple de mission réussie : clôture annuelle, Business Plan, et valorisation chez Trigone Tech (start-up ESN)
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    string(19294) "Jean-François ROUHÈTE 	Diplômé SKEMA 1989 
   	Anglais / allemand professionnel 
Domicile : Paris ou Nantes 	Hollandais, polonais, coréen 
Mobilité : France et international 
Tel : 06 70 75 88 02 	Certifications 2024 : 
Mail : rouhete@wanadoo.fr 	- Agile Product Owner (icPO) 
  	- Agile Scrum Master (icSM) 
En savoir + : lien vers mon profil LinkedIn 	- Manager Opérationnel à l’ère 
    du digital (RNCP-35585) 
  
 DAF / DIRECTION DE PROJETS TRANSFORMATION FINANCE 
 
COMPETENCES CLES : 
• Direction de projets Agile : mener des projets de transformation et de déploiement de solutions de gestion entrainant une refonte 
de l’organisation et des processus ; 
• Business et sparring partner opérationnel et stratégique : accompagner les dirigeants dans la définition et le déploiement de la 
stratégie et les opérationnels dans le développement de nouvelles activités ; 
• Projets M&A en position d’acheteur et de vendeur : de la valorisation à l’intégration en passant par la recherche de financements ; 
• Supervision de la production financière : animer et superviser les équipes de production des comptes annuels et consolidés ; 
• Finance opérationnelle : Reportings, Business Plan, pilotage du P&L et du cash, fiscalité, contrôle interne, fonctions supports ;  
• Expertise technologique : maîtrise des principaux ERP (SAP, SAGE, CEGID, Pennylane) et outils d’assistance (Office, IA, Teams etc.) 
 
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE : 
 
Actuellement : Manager de transition – SASU STILL CONSEIL 
Mon offre de service : accompagner la gouvernance d’entreprise (start-up à ETI) en conseil et stratégie, dans la conception et la mise en 
œuvre des projets de transformation structurants, ainsi que dans les missions régaliennes de direction administrative et financière. 
-> Un exemple de mission réussie : clôture annuelle, Business Plan, et valorisation chez Trigone Tech (start-up ESN) 
 
2019 – 2023  Directeur Administratif et Financier Groupe de BDO France à Paris - Membre du COMEX - Management de 
50 personnes. J’ai accompagné la transformation et la forte croissance organique et externe du groupe en menant les projets de M&A, 
de restructuration juridique et de structuration des services supports (achats, ADV, contrôle de gestion, comptabilité/finance) et en 
sécurisant les financements permettant au groupe de doubler de taille en quatre ans. 
 
2009 – 2018  Directeur Administratif et financier du pôle INOVA (4 entités du Groupe industriel ALTAWEST) à Paris - 
Membre du CODIR – Management de 9 personnes. J’ai mené à bien les projets de restructuration et d’adaptation aux très fortes 
fluctuations de l’activité et piloté les fonctions financières et de contrôle de gestion des trois activités (construction d’UVE, exploitation 
de 8 sites et maintenance industrielle). 
 
2008 – 2009 Contrôleur Financier de la société JAPAN TOBACCO International France à Paris - Management de 3 personnes. 
Dans le cadre d’une mission de 11 mois de management de transition, j’ai résorbé le retard de gestion (clôtures N-1 et N, fusion), animé 
l’équipe comptable en lien avec le CSP à Dublin et le siège en Suisse, et satisfait sans réserves à un audit du siège japonais. 
 
2000 – 2006 Direction de services partagés et responsable Qualité et Relation Client de CSP : 
• Responsable des services fournisseurs, Trésorerie, Qualité et Relation client (2004 – 2006) du CSP de la société ACCENTURE 
France à Paris pour le compte de 11 clients (Thomson et TCL) - Management de 21 personnes 
• Responsable des services fournisseurs, Immobilisations et Trésorerie (2003 – 2004) du CSP de la société THOMSON SA à Paris - 
Management de 21 personnes 
• Responsable Trésorerie Europe et Gestion des stocks Europe (2000 – 2003) - Management direct de 9 personnes au sein de 
THOMSON Sales Europe à Paris 
 
1989 – 2000  Contrôleur Financier et RAF à l’international au sein du Groupe VANTIVA : 
• Contrôleur Financier Europe centrale et Russie (1996 – 2000) - Membre du CODIR - Management de 40 personnes sur 9 pays, 
dont le site industriel et commercial de THOMSON Poland à Varsovie (Pologne) 
• Responsable Administratif et Financier Benelux (1995 – 1996) - Management de 15 personnes au sein de THOMSON Sales Benelux 
à Amsterdam (Pays-Bas) 
• Contrôleur Financier Export (1989 – 1995) - Management de 5 personnes au sein de THOMSON International Operations à 
Hanovre (Allemagne)

Annexe : 3 exemples de réalisations récentes en tant que DAF Groupe de BDO France :                                                                                                                            
Contexte :                                                                                                                            Enjeux :                                                                              
Résultats et valeur ajoutée :
-La mise en place d’un pool bancaire et d’un contrat syndiqué au niveau de la Holding a permis de lever 70 M€ de dette sur 3 ans, permettant 
l’acquisition de 15 cabinets, ce qui, couplé avec une croissance organique soutenue, a permis au Groupe de passer d’un CA de 80 M€ à 180 M€ sur 
la période, ainsi qu’une économie > 1,3 M€ concernant le financement de la dette
-21 M€ de dette historique ont été restructurés et la dette Groupe a été centralisée sur la Holding 
-Tous les covenants bancaires annuels, ainsi que le BP ont été respectés sur la période et les objectifs de rentabilité nette ont été atteints
-La réussite totale de cette mission s’est traduite à mon niveau par les félicitations du Directoire (et une prime exceptionnelle de 20 K€), et d’être 
reconnu comme un business partner                                                                                                                            
1/ Lever des fonds pour accompagner le développement et la structuration du Groupe BDO 
Actions :                                                                              
√ Dates et durée : objectif sur 3 ans, réalisé 
à compter de mi-2019 et atteint 
pleinement mi-2022.
Le contexte : pouvoir lever des fonds 
(sans ouvrir l’actionnariat au-delà des 
associés) pour permettre de financer 
toutes les opérations et ambitions du 
Groupe :  hypercroissance externe, 
restructuration de l’actionnariat, capex et 
restructuration de la dette historique.
√Répondreau besoinidentifiépar le Directoire
du Groupe, motif important de monembauche
et enjeumajeurde ma feuillede route sur 3 ans;
Permettre au Groupe BDO de doubler de taille 
sur 3 ans via des opérations de rachat de 
cabinets sans dégradation de la rentabilité nette, 
et par la même occasion de restructurer 
l’actionnariat et de centraliser la gestion de la 
dette.
1/ Inventaire des solutions
2/ recherche de partenaires (bancaires ou autres)
3/ discussions / négociations
4/ synthèse et présentation au Directoire : chiffrage 
et simulations Excel (dont Business Plan à 7 ans) et 
mémo de présentation PPT
5/ Après quitus du Directoire :
-mise en place d’un pool bancaire (8 banques)
-mise en place d’un contrat de crédit syndiqué 
(renégocié 11 fois), avec covenants financiers 
adaptés, clause de revoyure annuelle, et contrat 
de couverture
-restructuration de la dette historique du groupe

Contexte :                                                                                                                            Enjeux :                                                                              
Résultats et valeur ajoutée :                                                                                                                            
2/ Appel d’offres pour le déploiement de nouvelles solutions de gestion et d’organisation du Groupe BDO 
Dates et durée : objectif sur 18 mois, de 
Q4 2021 à Q1 2023.
Le contexte : les objectifs de 
(hyper)croissance du Groupe 
nécessitent de pouvoir  disposer de 
solutions de gestion  adaptées pour le 
front-office (le commerce, la production 
et le pilotage par les associés) et le back-
office (administration des ventes / 
finance et contrôle de gestion) 
permettant de gérer plus efficacement 
l’activité du Groupe BDO, et par la 
même occasion d’aligner les process et 
l’organisation sur les nouveaux outils
1/répondreau besoinidentifiépar le Directoiredu 
Groupe, motif important de monembaucheet autre
enjeumajeurde ma feuillede route sur 3 ans
2/permettre de doubler de taille en 3 ans et d’être en 
mesure de traiter efficacement et de manière rentable 
ces nouveaux volumes 
3/développement de nouvelles lignes de métier
4/transformation de l’organisation (d’une 
organisation régionale en une organisation par 
métier)
5/ refonte des process «locaux» et alignement de 
toutes les filiales sur un process Groupe unique
√ Copilotage du projet, avec la DSI et la Direction Marketing, et tout particulièrement pour les aspects de rentabilité sur affaires, administration des ventes, 
finance, contrôle de gestion et reportings
Les solutions de gestion ont été choisies à l’issue des AO et les contrats signés dans le délai prévu (soit environ 18 mois après lancement)
Les cahiers des charges validés par le Directoire ont été atteints
De nouveaux process de CRM ont été effectivement déployés pour le référencement client (conflict check) et la création des devis et lettres de mission client.
 
Actions :                                                                              
1/inventaire des process en place dans les principaux 
bureaux et pour chaque ligne de métiers
2/analyse des dysfonctionnements et identification 
des «best practices»
3/définition des process cible et de modèles 
d’organisations alignées sur ces nouveaux process
4/ identification des outils et prestataires cibles
5/ synthèse et présentation au Directoire
6/ constitution de l’équipe projet
7/ pilotage de l’équipe projet et de ses différentes 
phases (rédaction des appels d’offre, définition des 
plannings par lot, choix des prestataires
8/ lien avec le Directoire pour valider les choix de 
solutions identifiées et plannings

Contexte :                                                                                                                            Enjeux :                                                                              
Résultats et valeur ajoutée :                                                                                                                            
3/ Mettre en place au sein du Groupe BDO un reporting de marge par métiers
Dates et durée : objectif sur 12 mois (Q4 2021 
à Q3 2022).
Le contexte : le Groupe gère ses clients de 
manière décentralisée (à partir d’une 
soixantaine de bureaux) et exécute plus de 
100000 missions par an, dont probablement 
un nombre important à perte.
Il est essentiel de connaître la rentabilité 
opérationnelle pour chaque affaire et d’en 
permettre ensuite la synthèse dans toute 
dimension utile (par ligne de métier, par 
client, par collaborateur et associé, par 
bureau, etc.), et ce de manière la plus 
automatisée et fiable possible
1/ identifier la rentabilité opérationnelle pour 
chaque affaire, et les taux de productivité par 
collaborateur
2/ faciliter ce faisant la transformation de 
l’organisation (d’une organisation régionale en 
une organisation par métier) et sécurisant les 
objectifs de croissance rapide et rentable
1/ déploiement d’un nouveau reporting trimestriel sur affaires dans les délais impartis
2/ le reporting trimestriel est en place, diffusé, analysé et exploité pour piloter plus efficacement la marge sur affaire 
3/ amélioration substantielle de la rentabilité sur affaires : une baisse moyenne de 10% des «mali» sur affaire a été constatée à l’issue du premier exercice
4/ amélioration de la data : les données collectées sont homogènes (process et contrôle national) et donc fiables 
Actions :                                                                              
1/ inventaire des process en place dans les 
principaux bureaux 
2/ revue et définition des process cible par métier, et 
des formats cibles du futur reporting 
3/ synthèse et présentation au Directoire 
4/ recrutement d’un responsable national du CDG
5/ déploiement d’un nouveau reporting trimestriel 
sur affaires via PowerBI

---

PwC
“
Cabinet d’audit et de conseil (BIG 5) - Directeur administratif et financier groupe
•Finance opérationnelle :
•supervise et contrôle au quotidien les comptabilités auxiliaire, générale et analytique, les flux de trésorerie, et les traitements fiscaux,
•pilote la production financière : clôtures comptables, production fiscale, reportings, budgets et Business Plans, 
•anime les équipes finance, administration des ventes, et contrôle de gestion sur Paris et en région (50 ETP);
•Contribution à la croissance et à la rentabilité du groupe :
•participe au sein du comité de croissance externe à l’acquisition d’une quinzaine de sociétés, de la valorisation à l’intégration en passant par 
toutes les étapes du processus d’acquisition : note de présentation, audits d’acquisition et recherche de financements,
•mets en place un reporting de marge sur affaire par métier et optimise les reportings existants (chiffre d’affaires mensuel, dette financière nette, 
suivi des engagements de dépenses sur la holding).
•Direction de projets et transformation :
•propose une solution intégrée de gestion et d’organisation des activités commerciale, administrative et financière allant du CRM au reporting 
consolidé en passant par la gestion d’affaires : définis le cahier des charges et gère l’appel d’offre et le déploiement de la solution,
•structure et pérennise les financements pour accompagner le fort développement du groupe et la restructuration de l’actionnariat,
•mène les restructurations juridiques de l’organisation : spin-off de branche, fusions, cession de fonds de commerce ou d’actifs isolés, création 
de sociétés,
•mets en place, structure et dirige 3 nouvelles fonctions support pour le groupe : Achats, CDG et ADV.
Industrie - Directeur administratif et financier
•Assure le suivi comptable et financier d’affaires pluriannuelles à l’avancement et des claims (affaires de revamping à 5 M€ jusqu’à affaires de 
conception et construction à 210 M€) du pôle construction,
•Contrôle la gestion des sites d’exploitation industrielle (8 contrats de DSP de durée de 5 à 40 ans) du pôle exploitation,
•Sécurise le cash et la marge opérationnelle de l’activité de maintenance industrielle des contrats gérés par le pôle maintenance,
•Mets en place une gestion de stock biomasse bois et des indicateurs de performance pour le nouveau site de production énergétique de Brignoles,
•Déploie un nouvel ERP (SAP ECC6),
•Recherche les financements de projets (ADEME, BPI),
•Gère les opérations de M&A (spin-off, fusions, cessions, créations),
•Anime le CSP en charge de la comptabilité et du contrôle de gestion des 3 pôles d’activité,
•Déploie un nouveau référentiel de consolidation groupe (IFRS et IFRIC12),
•Gère les enjeux fiscaux du groupe dont les contrôles fiscaux à l’étranger (Belgique, Maroc),
•Dirige sous mandat d’un administrateur judiciaire la cellule en charge de la liquidation du pôle construction.
Expériences (1/2)
Compétences
•Reporting
•Business Plan
•Pilotage P&L et cash
•Contrôleinterne
•Administration des ventes
•Transformation des organisations
•SAP ECC6
•M&A
•Financementde projets
•Business partner
•Gestion de CSP (UK / Pologne/ France)
•Gestion de contratsenDSP
•Déploiementde solutions de gestion
•IFRS / IFRIC
•Gestion de projetsAgile
Formations et certifications 
•SKEMA–Promotion 1989
•Agile Product Owner (icPO)
•Agile Scrum Master (icSM)
•Manager les Hommes et les Organisations
Langues
•Anglais-Courant
•Allemand -Courant
•Français -Natif
•Polonais, Hollandais, Coréen-Notions
JFR est un directeur administratif et financier chevronné et très opérationnel, avec une expertise de plus de 30 ans dans la 
gestion financière et stratégique dans des contextes de forte croissance et de transformation.
Il a dirigé des équipes pluridisciplinaires et multiculturelles, sur site ou distantes, et mis en place et géré des CSP.
JFR maîtrise plusieurs langues, possède des compétences avancées en M&A et finance opérationnelle, et est également rompu 
à la conduite de projet et du changement.
JFR

PwC
Industrie-Contrôleurfinancier
•Anime l’équipe comptable sur site en lien avec le CSP à Dublin et le siège régional en Suisse,
•Gère les approvisionnements et les réconciliations de stock,
•Satisfais aux obligations d’audit interne réalisé par le siège japonais (aucune défaillance constatée).
Société de conseil & stratégie- Responsable des services fournisseurs, trésorerie, qualité et service client du CSP
•Définis et déploie les procédures cible : dématérialisation des flux, externalisation de l’activité transactionnelle : 100.000 factures par an, 6000 
fournisseurs actifs, 100 comptes bancaires, 1,2 Mds € de paiements annuels,
•Structure et anime les équipes au sein du CSP (21 ETP),
•Mets en place et suis l’exécution des contrats (Service Level Agreements, KPI, Change Requests) : plus de 20 avenants signés pour les 11 comptes 
clients gérés, plus de 100 SLA et KPI suivis mensuels,
•Optimise et documente le contrôle interne, et contribue aux projets du groupe (Qualité/Productivité).
Industrie - Responsable trésorerie et gestion des stocks pour l’Europe
•Centralise les services trésorerie et gestion de stocks Europe, contribue à la refonte de la chaîne logistique et des procédures de gestion de trésorerie 
des 9 entités commerciales européennes concernées et optimise la gestion des stocks et de trésorerie,
•Conformité : rationnalise les flux intra-groupes, dont les opérations de TVA intracommunautaire et la politique de prix de transfert, et défends avec 
succès une procédure anti-dumping auprès de la Commission Européenne.
Industrie - Contrôleur financier Europe centrale et Russie, basé en Pologne
•Contribue au très fort développement de l’activité Europe centrale sur la Pologne, Hongrie, République Tchèque et ouvre de nouveaux bureaux,
•Management des équipes comptables et financières (40 ETP) sur 9 pays.
Industrie - Responsable administratif et financier Benelux, basé aux Pays-Bas
•Crée et structure une nouvelle filiale à Amsterdam en charge des ventes sur le Benelux.
Industrie - Contrôleur financier export, basé en RFA
•Développe les ventes à l’export par la mise en place de nouveaux outils de pilotage de l’activité et élabore les business plans en lien avec les objectifs 
de croissance (externe et interne).
Expériences (2/2)
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