• Arrêt de la production d'eau pour changer le modèle économique de l'usine en un modèle économique de centre de distribution pour le groupe, licenciement de plus de 200 employés. • Relancer l'usine après un an d'inactivité et réorganisation de tout le processus de travail, lancement d'un nouveau système de distribution Lancer un projet pilote de vente directe dans la plateforme de l'usine avec 5 camions dans une première étape avec un assortiment très court, après des résultats positifs lancer plus de camions avec le portefeuille complet du groupe avant d'étendre le modèle au pays. • Déploiement de la méthode développée sur le projet pilote à l'ensemble du pays aura pour conséquence de booster le RTM en passant de 30 personnes à plus de 120, de passer d'une moyenne de visites quotidiennes par vendeur de 10 à plus de 30, de passer d'une moyenne de ventes quotidiennes de 40 caisses à plus de 250 en moins de 6 mois - Crise Directeur Ventes et Marketing région sud (300 millions de dollars de chiffre d'affaires) suite à une démission du Directeur Ventes et marketing région sud pour le concurrent : • Travail en équipe : restructuration de l'équipe, développement des compétences de l'équipe, apprentissage du travail en équipe avec plus d'autonomie. • Partie BtB ; Mise en place de la politique commerciale nationale, développement de la compréhension de faire des affaires et de gagner de l'argent. Résultat => ventes en hausse Plus rapide que nationale (+20%), meilleure relation entre tous les concessionnaires qui font qu'ils étaient plus concentrés sur le développement des affaires qui se font la guerre. • SOBA, NOCEBO, HUAMBO => 3 usines du groupe représentant 30% du CA pays (CA pays 1 B. CA sud environ 300M USD)

• Relancer l'usine après une année d'inactivité et réorganisation de tous les processus de travail • Ventes : travail avec tournée de vente planifiée, formation pour l'assortiment, responsabilisation de la force de vente pour les créances clients, réorganisation des processus de commande et de livraison • Logistique : grâce à la réorganisation des processus de commande et de livraison, gain d'efficacité du temps de travail et des délais de livraison. • Usine : changement des processus de l'usine entraînant un enregistrement de la production sur la semaine pour l'usine jamais réalisé dans le passé, focalisation sur la maintenance plus que sur la réparation, entraînant une réduction des coûts, sensibilisation SIGMA. • Comptabilité : lancement et animation d'une réunion hebdomadaire entre la comptabilité et l'équipe commerciale pour une meilleure gestion des créances, entraînant en 3 mois une réduction des créances moyennes de 2 ans à 3 mois. • Qualité : avec l'aide du groupe, démarrage de l'amélioration de la qualité par la formation, la sélection des fournisseurs

• Amélioration de la qualité récompensée par une nomination au concours mondial de qualité MONDE SELECTION 2018 (3 médailles) • Rebranding des marques de bières et d'eau et lancement de nouveaux formats • Changement du système de prise de commande afin d'optimiser la logistique • Modification du plan annuel pour lisser la production annuelle pour une réduction de rupture due à la plus petite capacité de production VS la demande commerciale en période de forte activité • Mise en place d'un système de motivation lié à la productivité (absences inférieures à 3% VS une moyenne de 14% auparavant). • De 15M$ à 22M$ en moins de 2 ans