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Je connais bien les secteurs B2B, notamment l’industrie, l’impression, et l’univers du luxe. J’ai une forte sensibilité aux environnements techniques et de production.

Mes domaines d’expertise couvrent la direction générale, la gestion de crise, le pilotage de projets stratégiques, la conduite du changement, les fusions-acquisitions, la structuration et la réorganisation d’équipes.

Ce qui me distingue, c’est ma capacité à comprendre très vite les situations, à poser un diagnostic clair et à faire avancer les choses. Je décide vite, je m’engage pleinement, et j’emmène les équipes avec moi.

Aujourd’hui, je propose mes services comme manager de transition pour des missions de direction générale, de transformation ou de pilotage en situation complexe. Mon objectif : créer de l’impact rapidement, dans un esprit de clarté, de méthode et de résultats.

Faire en sorte que l’entreprise soit plus forte après mon passage.

Je suis un manager de transition, un bâtisseur de l’après."
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Target : Je vise à assurer la pérennité et le développement durable de l'entreprise à travers une gestion proactive et stratégique, avec pour ambition de construire un groupe industriel solide.

Actions :
•	Je pilote les opérations quotidiennes tout en définissant et exécutant une stratégie à long terme basée sur la capitalisation d'un savoir-faire unique et d'une renommée reconnue, nous donnant accès à l'univers exigeant du luxe.
•	J’assure la croissance de l’entreprise par des acquisitions ciblées et par la modernisation constante des outils de production.
•	Je développe et mets en œuvre des stratégies adaptées, systématiquement basées sur des synergies financières, industrielles et commerciales.

Résultats : Je maintiens l’entreprise compétitive et résiliente pendant 20 ans malgré l'impossibilité de constituer le groupe industriel initialement envisagé, en raison d'une insuffisance des fonds propres, d’un manque d'apports de capitaux extérieurs suffisants et de plusieurs crises économiques majeures successives.
";}i:1;a:5:{s:5:"title";s:74:"Cession au tribunal de commerce d’une entreprise en contexte post-crise.";s:10:"start_date";s:12:"janvier 2024";s:8:"end_date";s:9:"juin 2024";s:7:"company";s:15:"Imprimerie NOEL";s:11:"description";s:1296:"Situation : Après l’échec de la cession totale ou partielle de l'entreprise, malgré une restructuration opérationnelle réussie, l’entreprise demeure structurellement fragilisée par des fonds propres insuffisants. Aucun projet de reprise n’aboutit dans le cadre d’une recherche via un cabinet spécialisé puis via un prépack cession initié en 2023.

Target : Je vise à sécuriser une sortie par la cession du fonds, en préservant au maximum l’activité et l’emploi.

Actions :
•	Je prépare et dépose le dossier de Déclaration de Cessation de Paiements (DCP) auprès du tribunal de commerce, avec l’appui de l’avocat et de l’expert-comptable de l’entreprise.
•	Je refuse un plan de redressement jugé trop risqué par le président du tribunal, en raison de fonds propres insuffisants pour assurer la viabilité du projet.
•	J’identifie et transmets à l’administrateur judiciaire des candidats sérieux susceptibles de reprendre l’activité via l’appel d’offres.

Résultats : La DCP aboutit à la cession du fonds de commerce suivie de la liquidation judiciaire de la société, prononcée le 20 juin 2024. Cette procédure encadrée permet de préserver une partie de l’activité et des emplois dans un contexte fortement contraint.
";}i:2;a:5:{s:5:"title";s:68:"Retournement, Stabilisation financière et gestion de crise COVID-19";s:10:"start_date";s:4:"2021";s:8:"end_date";s:4:"2023";s:7:"company";s:15:"IMPRIMERIE NOEL";s:11:"description";s:1355:"Situation : La crise COVID-19 entraîne une baisse brutale de 45 % du chiffre d'affaires et une perte de 500 K€ en 2020, contre un résultat positif de +110 K€ l'année précédente. Cette chute est en grande partie liée à la fermeture administrative de nos clients et à l’arrêt des actions promotionnelles dans le secteur du luxe, fortement touché par les restrictions sanitaires.

Target : Je vise un retour rapide à l’équilibre financier en sécurisant la trésorerie et en redressant le résultat d’exploitation.

Actions :
•	Je conçois un business plan triennal structurant, intégrant licenciements, départs à la retraite et maîtrise stricte des charges dont le départ de mon associé.
•	Je négocie et contracte un Prêt Garanti par l’État (462 K€) ainsi qu’un moratoire URSSAF de 240 K€, permettant de soulager temporairement notre trésorerie.

Résultats : Je réussis un retournement complet de la situation financière en trois ans. L’entreprise retrouve l’équilibre dès 2023. Toutefois, cette amélioration de résultat repose sur des dispositifs de dette publique, qui n'améliorent pas les fonds propres. Cette dette, par nature stérile, ne permet ni de renforcer le bilan ni de relancer l'investissement productif, ce qui limite considérablement nos marges de manœuvre pour l’avenir.
";}i:3;a:5:{s:5:"title";s:99:"Management : Formation de 100% du personnel - Structuration et montée en compétences des équipes";s:10:"start_date";s:4:"2020";s:8:"end_date";s:4:"2020";s:7:"company";s:15:"IMPRIMERIE NOEL";s:11:"description";s:1497:"Situation :
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Je décide de renforcer l’engagement et les compétences internes en formant l’ensemble du personnel afin de maintenir la motivation, structurer les savoir-faire clés, et préparer la reprise dans les meilleures conditions.

Actions :
•	Je conçois et mets en œuvre un plan de formation pour 100 % du personnel, en tenant compte des besoins opérationnels et des profils individuels.
•	Je mobilise les financements OPCO pour couvrir intégralement les coûts pédagogiques et administratifs.
•	Je pilote le déploiement de la formation à distance, en lien avec les organismes certifiés, tout en maintenant le lien collectif malgré l’isolement.
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L’ensemble du personnel bénéficie d’un renforcement de compétences ciblé et adapté. Cette initiative permet de maintenir une dynamique positive au sein des équipes pendant une période anxiogène, tout en capitalisant sur les savoir-faire de l’entreprise. Elle contribue à la fidélisation des salariés et facilite la reprise d’activité post-confinement dans de meilleures conditions opérationnelles.
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À la suite de l’acquisition de la branche « Printing » de la société KOSSUTH, je dois organiser le regroupement des équipements et des équipes sur un seul site. Le site d’origine de l’Imprimerie NOEL doit être fermé. Cette opération s’inscrit dans une logique de synergies industrielles, mais implique un fort enjeu humain et logistique.

Target :
Je vise à optimiser l’implantation industrielle globale, à réduire les coûts fixes, à céder le matériel redondant ou obsolète, tout en garantissant la continuité de service pour nos clients et la sécurité des collaborateurs.

Actions :
•	Je commande un audit complet de la situation industrielle et logistique auprès du cabinet ADICI, expert en implantation et transfert industriel.
•	J’analyse leurs préconisations et les complète avec les retours des équipes opérationnelles pour élaborer un plan d’action réaliste.
•	Je valide le plan d’implantation cible et supervise personnellement toutes les étapes du transfert : communication interne, planification, coordination des prestataires et sécurisation des opérations.
•	Je pilote les arbitrages matériels et humains pour rationaliser les équipements, optimiser les flux, et limiter les perturbations internes.

Résultats :
Le transfert est réalisé dans les délais prévus, sans rupture de la chaîne de livraison. Les synergies industrielles attendues sont atteintes conformément au business plan. La transition s’effectue dans de bonnes conditions sociales, sans perte de savoir-faire, et avec une réduction significative des charges d’exploitation.
";}i:5;a:5:{s:5:"title";s:83:"Acquisition ciblée d’une société concurrente pour renforcer la compétitivité";s:10:"start_date";s:9:"mars 2107";s:8:"end_date";s:14:"décembre 2017";s:7:"company";s:15:"IMPRIMERIE NOEL";s:11:"description";s:1285:"Situation :
Dans un marché en recomposition, je repère une opportunité d’acquisition auprès d’un concurrent direct, la société KOSSUTH, dont certaines activités présentent un fort potentiel de complémentarité avec notre cœur de métier.

Target :
Je vise le renforcement de notre position concurrentielle par une acquisition sélective, génératrice de synergies et de rationalisation industrielle.

Actions :
•	Je négocie une entrée en discussions exclusives avec KOSSUTH en juin 2017, centrée sur une seule de ses branches d’activité (CA : 1 M€).
•	Je structure l’opération juridiquement sous forme d’un apport partiel d’actif, afin de ne reprendre que la partie utile et d’optimiser les risques liés à la reprise.
•	Je pilote l’intégration des équipes, des portefeuilles clients et des outils de production, en procédant à une réorganisation interne avec l’aide d’ADICI (ingénierie en implantation industrielle).

Résultats :
L’acquisition permet une croissance du chiffre d’affaires consolidé à 4 M€, tout en rationalisant la production : cession des matériels redondants, mutualisation des clients, et optimisation des capacités industrielles. L’opération renforce durablement notre compétitivité.
";}i:6;a:5:{s:5:"title";s:28:"Projet de croissance externe";s:10:"start_date";s:13:"novembre 2014";s:8:"end_date";s:14:"septembre 2015";s:7:"company";s:15:"IMPRIMERIE NOEL";s:11:"description";s:1499:"Situation :
BRIOSO CAPITAL me présente une opportunité d’acquisition d’une entreprise du secteur, l’Imprimerie De Chabrol (CA : 6,5 M€), qui permettrait de porter notre chiffre d’affaires consolidé à 10 M€ avec 75 ETP. Le regroupement industriel sur un seul site s’inscrit pleinement dans notre stratégie de développement par synergies.

Target :
Je vise une acquisition structurante permettant un changement d’échelle, tout en assurant une cohérence industrielle et financière.

Actions :
•	Je signe une lettre d’intention (LOI) en février 2015 et entre en discussions exclusives avec les cédants.
•	Je travaille avec BRIOSO CAPITAL pour élaborer un dossier de financement incluant deux banques et un fonds, intégrant une GAP (garantie d’actif et de passif) complexe liée à une dette de 980 K€ que la holding devait rembourser à la société cédée.
•	Je valide les actes avec les conseils juridiques et prévois la signature finale en septembre 2015.

Résultats :
Les cédants refusent de signer la GAP à la dernière minute et concluent une vente avec un confrère malgré la clause d’exclusivité. Ce dernier, fragilisé par le passif non remboursé, se voit contraint de vendre des actifs avant d’être repris à son tour. De mon côté, je préserve l’intégrité financière de mon entreprise malgré 50 K€ de frais engagés, démontrant une capacité à gérer les risques stratégiques dans des environnements incertains.
";}i:7;a:5:{s:5:"title";s:72:"Déploiement d’un ERP métier et transformation digitale des processus";s:10:"start_date";s:12:"janvier 2014";s:8:"end_date";s:10:"juin 21014";s:7:"company";s:15:"IMPRIMERIE NOEL";s:11:"description";s:1381:"Situation :
L’outil de gestion existant (SAGE) ne répond plus aux exigences opérationnelles de l’entreprise ni à la complexité croissante des flux de production et de gestion. Le pilotage devient moins réactif, l’analyse de performance est fragmentée, et les opérations manquent d’intégration.

Target :
Je décide d’optimiser l’ensemble des processus internes et de moderniser la gestion en déployant un ERP métier adapté à nos spécificités industrielles.

Actions :
•	Je lance une étude comparative des solutions ERP du marché, centrée sur les besoins de notre métier.
•	Je sélectionne l’éditeur ECOFFI SOFTWARE pour sa connaissance du secteur de l’imprimerie et la flexibilité de son architecture.
•	Je pilote l’intégration complète de la solution, en mobilisant les équipes internes pour adapter les processus et assurer la bonne appropriation de l’outil.
•	J’établis de nouveaux indicateurs de performance pour fiabiliser les données de gestion et améliorer la prise de décision.

Résultats :
Le déploiement de l’ERP permet une amélioration significative de la performance opérationnelle. Les processus sont fluidifiés, les délais de production mieux maîtrisés, et la marge brute d’exploitation s’améliore de 5 %. L’entreprise gagne en agilité et en capacité de pilotage stratégique.
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L’entreprise dispose d’un outil de production performant mais son positionnement commercial n’est plus en phase avec les exigences du marché. Les débouchés traditionnels deviennent moins rentables et trop concurrentiels. Il devient impératif d’adapter notre stratégie pour cibler des segments plus exigeants et valorisants.

Target :
Je vise à repositionner l’entreprise sur le marché premium, en particulier dans l’univers du luxe, en alignant l’offre avec les attentes de clients à haute valeur ajoutée.

Actions :
•	Je définis une stratégie de différenciation fondée sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), en obtenant les labels Imprim’Vert et Ecovadis pour valoriser notre engagement environnemental.
•	Je recrute deux commerciaux spécialisés pour structurer une nouvelle approche commerciale ciblant le secteur du luxe et des institutions exigeantes.
•	Je développe des outils marketing adaptés, mettant en valeur notre savoir-faire technique et notre capacité à répondre à des demandes complexes, personnalisées et haut de gamme.

Résultats :
L’entreprise conquiert de nouveaux clients prestigieux comme Hermès, des hôtels de luxe, des maisons du groupe LVMH, ainsi que des institutions (banques, avocats, Conseil d’État, ministère, Élysée). Ce repositionnement stratégique renforce notre image, stabilise les marges et inscrit durablement l’entreprise dans un segment porteur.
";}i:9;a:5:{s:5:"title";s:57:"Gestion de crise financière et industrielle en plein LBO";s:10:"start_date";s:4:"2008";s:8:"end_date";s:4:"2008";s:7:"company";s:15:"IMPRIMERIE NOEL";s:11:"description";s:1380:"Situation :
En pleine crise économique mondiale, l’entreprise subit une forte contraction de son chiffre d’affaires. Simultanément, elle doit faire face au remboursement d’un LBO engagé en 2004. La pression sur la trésorerie devient critique, mettant en péril la stabilité financière et opérationnelle de la société.

Target :
Je vise un redressement rapide de la rentabilité tout en assurant la continuité du remboursement du LBO et la préservation de l’outil industriel.

Actions :
•	Je conçois un business plan de retournement sur trois ans intégrant la prorogation des échéances du LBO, un investissement stratégique de 390 K€ et un plan de réduction des coûts comprenant le licenciement de trois collaborateurs.
•	Je négocie avec succès un étalement de la dette sociale via un plan CCSF à hauteur de 180 K€.
•	Je mets en place un contrat d’affacturage (factor) permettant de restaurer une capacité de financement court terme indispensable à la poursuite de l’activité.

Résultats :
En trois ans, je redresse le résultat d’exploitation de 200 K€ et rembourse intégralement la dette liée au LBO. L’outil de production est modernisé, la trésorerie est stabilisée grâce à la mise en œuvre de solutions de financement souples. L’entreprise sort renforcée d’une phase critique de son cycle de vie.
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En phase post-acquisition, l’organisation industrielle de l’entreprise manque d’efficacité. Les flux de production sont mal synchronisés, les coûts de revient sont mal maîtrisés, et les équipes fonctionnent en silos. L’absence de structuration limite la productivité et la réactivité face aux demandes clients.

Target :
Je vise à restructurer l’organisation de la production pour gagner en efficacité opérationnelle, en qualité de service et en rentabilité.

Actions :
•	Je réalise un diagnostic complet des flux de production et identifie les principaux points de friction (temps de calage, pertes de matière, retards).
•	Je mets en place une nouvelle organisation industrielle fondée sur la polyvalence des équipes, la standardisation des procédures et l’optimisation des circuits de décision.
•	Je formalise des indicateurs de suivi (TRS, taux de rebuts, respect des délais) pour piloter la performance au quotidien.
•	Je sensibilise les équipes à la logique d'amélioration continue par un accompagnement terrain et la responsabilisation individuelle.

Résultats :
L’entreprise gagne en fluidité de production, réduit ses coûts d’exploitation et améliore sa qualité de service. Les délais de traitement sont raccourcis, les taux de rebut diminuent sensiblement, et les marges s’améliorent dès la première année. Cette structuration constitue un socle solide pour les développements futurs.
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En 2004, je décide de racheter une PME industrielle afin de bâtir un projet entrepreneurial solide. L’entreprise cible réalise un chiffre d’affaires de 2,7 M€ avec un résultat d’exploitation (REX) de 250 K€. L’acquisition s’effectue dans le cadre d’un LBO, nécessitant une structuration financière rigoureuse et un engagement fort des parties prenantes.

Target :
Je vise une prise de contrôle sécurisée, fondée sur une stratégie de développement long terme, tout en assurant la viabilité du montage et le respect des engagements financiers.

Actions :
•	Je m’entoure d’un expert-comptable et d’un avocat pour structurer juridiquement et fiscalement l’opération.
•	Je construis un montage financier associant :
o	1 M€ de dette bancaire répartie à parts égales entre LCL et Société Générale,
o	 300 K€ d’apport personnel avec mon associé,
o	200 K€ provenant d’investisseurs privés (friends & family).
•	Je préside la holding de tête (Groupe Noel) pour centraliser le remboursement de la dette et assurer la remontée de dividendes.
•	Je bâtis un plan de trésorerie serré, basé sur la génération de cash et la maîtrise des charges dès la première année.

Résultats :
Le LBO est structuré sans défaut de paiement ni rupture de covenant. Je parviens à assurer la remontée des dividendes nécessaires au remboursement des emprunts. La dette est intégralement remboursée, consolidant l’assise financière de la holding et ouvrant la voie à un projet de développement stratégique.
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En 1993, je me lance dans un projet entrepreneurial dans le secteur de l’optique. J’identifie un potentiel de croissance sur un segment spécialisé (optique et contactologie), à travers une stratégie d’acquisition et de structuration d’un réseau de points de vente.

Target :
Je vise à créer une enseigne performante et rentable, en consolidant plusieurs unités commerciales autour d’une identité forte et d’une expertise technique reconnue.

Actions :
•	J’acquiers successivement trois fonds de commerce stratégiquement situés entre 1995 et 1996.
•	J’élargis le périmètre en rachetant le laboratoire YSOPTIC, spécialisé dans l’adaptation de lentilles de contact, pour renforcer l’expertise technique de l’enseigne.
•	Je structure l’offre sous une marque commerciale commune, en développant une logique d’enseigne identifiable et différenciante.
•	Je pilote les opérations, le développement commercial et l’amélioration continue de la rentabilité sur l’ensemble du périmètre.

Résultats :
Je développe un réseau rentable avec un chiffre d’affaires consolidé de 1,5 M€ et un REX de 140 K€. L’ensemble est cédé dans de bonnes conditions, me permettant de réinvestir dans un projet industriel de plus grande envergure, aboutissant à l’acquisition de l’Imprimerie NOEL en 2004 via un LBO.
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Harald JULOU 
+33 (0) 6 11 03 66 21 
harald.julou@gmail.com 
Manager de transition 
Direction Général 
Spécialiste de la Transformation, du Redressement,  
du Développement Stratégique & de la Gestion de Crise 
Mobilité Nationale 
ESCP 
CRA 
IFMT 
Anglais 
 
Directeur général avec plus de 30 ans d’expérience, spécialisé dans la gestion de transitions critiques, la restructuration et la 
transformation stratégique. Expert en gestion de crise, fusions-acquisitions et développement de synergies industrielles, 
financières et commerciales, je suis reconnu pour ma capacité à mobiliser des équipes et piloter des changements complexes dans 
des environnements exigeants, notamment en PME industrielles. Je suis disponible immédiatement. 
 
Compétences 
• Mandat Social. 
• Transformation stratégique et digitale. 
• Gestion de Crise & Retournement. 
• Résilience organisationnelle et innovation. 
• Fusion-acquisition et intégration des actifs. 
• Pilotage de LBO et gestion des parties prenantes. 
• Leadership collaboratif et mobilisation des équipes. 
 
secteurs d’intervention 
• Industrie & Production :  Gestion d’usines, restructuration industrielle, optimisation des flux. 
• PME & Services :    Reprise de sociétés, gestion de transition, structuration financière. 
• Luxe & Impression :   Qualité et innovation, repositionnement commercial, digitalisation des processus. 
 
Mission en cours    2025  
 
Structuration et croissance : préparer l'entreprise à une croissance progressive, en assurant une base solide pour une 
expansion future, tant en organique qu'en externe. Cette mission se décline en trois axes : 
1. Structuration financière et optimisation des ressources. 
2. Déploiement d’un ERP et structuration des processus. 
3. Préparation et accompagnement vers la croissance externe. 
 
Directeur Général Associé / CEO   2004  - 2024  
 
Imprimerie Noel Paris  Mandataire Social  Actionnaire  PDG Holding Groupe Noel 
 
• 2020 – 2024 :  pilotage de la crise COVID & cession de l'entreprise. 
o Cession de l’entreprise  |  2024. : 
✓ Anticipation et structuration d’un plan de cession du fonds garantissant l’avenir de l’entreprise après la crise COVID. 
✓ Appel d’offres générant 24 propositions, 2 retenues, démontrant la solidité de l’entreprise et sa gestion rigoureuse. 
✓ Cession le 20 juin 2024, grâce à des décisions rapides et collaboratives prises avec les associés et conseillers. 
o Gestion de crise COVID-19  |  2020 - 2023 : 
✓ Notre exposition aux secteurs du luxe, de l'événementiel et de l'hôtellerie, impactés par des fermetures 
administratives ont entraîné une baisse de 45 % de notre CA et un REX de -500 K€, contre + 110 K€ en N-1. 
✓ Plan de restructuration triennal : retour à l'équilibre en 2023 : obtention d'un PGE de 462 K€, moratoire URSSAF de 
240 K€, et recherche active de partenaires stratégiques. 
 
• 2015 – 2019 :  Gestion de la croissance par l'acquisition d'une entreprise concurrente. 
o Croissance externe via intégration d'actif d'un confrère et mise en œuvre des synergies : 
✓ Industrielles : regroupement des outils de production : augmentation de la marge brute de 3,5 %. 
✓ Commerciales : fusion des portefeuilles commerciaux des deux entités. 
✓ Financières : structuration du service achat et comptable autour d’un Directeur Administratif et Financier. 
o CA consolidé 2017 : 3,5 M€ (+ 29%) - REX : 250 K€ (+58%) - 35 ETP.

2 / 2 
• 2004 – 2014 :  Développement de l’entreprise et remboursement du LBO. 
o Finance et Stratégie : 
✓ Conçu et géré un plan financier prévisionnel, supervisant les investissements (500 K€) & la CAF (120 K€) et le cash 
nécessaire à monter sur la holding pour assurer les échéances du LBO et la préparation du bilan annuel. 
✓ Négocié la contractualisation avec un factor (délégation de trésorerie : 1,8 M€ avec une garantie client). 
o Développement Commercial & industriel : 
✓ Dirigé l'expansion dans le marché du luxe et réalisé une croissance externe par acquisition. 
✓ Investi dans des technologies de pointe (dorure à chaud, gaufrage & numérique). 
o Communication et RSE : 
✓ Développé le e-commerce B to B et le site noelimprimeur.com 
✓ aligné les pratiques avec les normes environnementales « Imprim' Vert » et la RSE. (2 tonnes de chimie supprimées). 
o Optimisation des Processus : 
✓ Implémenté un ERP, améliorant la marge brute d'exploitation de 5% et atteignant un REX moyen de 190 K€. 
o Management et Formation :  
✓ formation du personnel, assurant la transmission de compétences clés (100% du personnel formé). 
o Gestion de Crise de 2008:  
✓ 3 décisions stratégiques (investissement de 390 K€, extension du LBO, licenciement de 3 personnes). 
✓ retournement du REX de 200 K€ sur trois ans et remboursement complet du LBO. 
 
• 2003 – 2004 :  Acquisition de la société pour 1,5 M€ par un LBO, en 2004 par la Holding Groupe Noel. 
o CA 2004 : 2,7 M€ - REX  : 250 K€. 
o Montage juridique, financier et répartition de la dette : 
✓ pool bancaire : 2 x 30 % 
✓ apport personnel des deux associés : 22%. 
✓ investisseurs : 18 %. 
 
Directeur Général Associé / CEO 1993  - 2003  
 
Groupe Optilenz Services Paris    Mandataire Social    Actionnaire 
 
• Acquisition d’un fonds de commerce d’optique & Développement d'une enseigne d'optique  
o Acquisition de trois fonds de commerce entre 1995 et 1996. 
o Acquisition d'un laboratoire de conception et d'adaptation de lentille de contact (YSOPTIC). 
o CA consolidé : 1,5 M€ - REX : 140 K€. 
• Négociation et cession de l'ensemble des magasins avec pour objectif d'acquérir une entreprise 
industrielle. 
Formation  
 
• IFMT en cours  du 15 mars au 30 juin  2025   
Institut de formation au management de transition 
• CRA 2003    
 Cédant et Repreneur d’affaire 
• ESCP  Business School Paris  1997 / 2000  
DMSE : finance et stratégie d’entreprise – DESS (M2)  
• ESOP 1988 / 1991 
 Ecole Supérieure d’optique de Paris 
Et par ailleurs  
 
La cohésion d'équipe est une priorité pour moi, ce qui a favorisé une fidélité durable de mes collaborateurs au fil des années. Comme le disait 
un client et grand leader industriel : « Manager, c'est accompagner ses équipes dans leur progression ». 
 
Mon esprit de compétition , forgé par les sports (tennis, ski, voile et golf) que j’ai pratiqués en loisir et en compétition, hérités de valeurs 
familiales , m'a profondément inspiré tout au long de ma carrière professionnelle. Ces valeurs partagées, telles que l’ esprit d’équipe , l’ 
abnégation , la résilience , la persévérance , le respect et l’ humilité , sont des piliers indispensables à la réussite dans les deux domaines. 
 
En tant que président d'un club de tennis pendant six ans, j'ai non seulement affiné mes compétences en leadership, mais j'ai également 
développé une capacité à inspirer, motiver et guider des équipes vers l'excellence. Cette expérience m'a permis de conjuguer harmonieusement 
les qualités athlétiques et managériales, tout en cultivant une approche collaborative et orientée vers les résultats.

---

1 / 2 
Harald JULOU 
+33 (0) 6 11 03 66 21 
harald.julou@gmail.com 
Manager de transition 
Direction Général 
Spécialiste de la Transformation, du Redressement,  
du Développement Stratégique & de la Gestion de Crise 
Mobilité Nationale 
ESCP 
CRA 
IFMT 
Anglais 
 
Directeur général avec plus de 30 ans d’expérience, spécialisé dans la gestion de transitions critiques, la restructuration et la 
transformation stratégique. Expert en gestion de crise, fusions-acquisitions et développement de synergies industrielles, 
financières et commerciales, je suis reconnu pour ma capacité à mobiliser des équipes et piloter des changements complexes dans 
des environnements exigeants, notamment en PME industrielles. Je suis disponible immédiatement. 
 
Compétences 
• Mandat Social. 
• Transformation stratégique et digitale. 
• Gestion de Crise & Retournement. 
• Résilience organisationnelle et innovation. 
• Fusion-acquisition et intégration des actifs. 
• Pilotage de LBO et gestion des parties prenantes. 
• Leadership collaboratif et mobilisation des équipes. 
 
secteurs d’intervention 
• Industrie & Production :  Gestion d’usines, restructuration industrielle, optimisation des flux. 
• PME & Services :    Reprise de sociétés, gestion de transition, structuration financière. 
• Luxe & Impression :   Qualité et innovation, repositionnement commercial, digitalisation des processus. 
 
Mission en cours    2025  
 
Structuration et croissance : préparer l'entreprise à une croissance progressive, en assurant une base solide pour une 
expansion future, tant en organique qu'en externe. Cette mission se décline en trois axes : 
1. Structuration financière et optimisation des ressources. 
2. Déploiement d’un ERP et structuration des processus. 
3. Préparation et accompagnement vers la croissance externe. 
 
Directeur Général Associé / CEO   2004  - 2024  
 
Imprimerie Noel Paris  Mandataire Social  Actionnaire  PDG Holding Groupe Noel 
 
• 2020 – 2024 :  pilotage de la crise COVID & cession de l'entreprise. 
o Cession de l’entreprise  |  2024. : 
✓ Anticipation et structuration d’un plan de cession du fonds garantissant l’avenir de l’entreprise après la crise COVID. 
✓ Appel d’offres générant 24 propositions, 2 retenues, démontrant la solidité de l’entreprise et sa gestion rigoureuse. 
✓ Cession le 20 juin 2024, grâce à des décisions rapides et collaboratives prises avec les associés et conseillers. 
o Gestion de crise COVID-19  |  2020 - 2023 : 
✓ Notre exposition aux secteurs du luxe, de l'événementiel et de l'hôtellerie, impactés par des fermetures 
administratives ont entraîné une baisse de 45 % de notre CA et un REX de -500 K€, contre + 110 K€ en N-1. 
✓ Plan de restructuration triennal : retour à l'équilibre en 2023 : obtention d'un PGE de 462 K€, moratoire URSSAF de 
240 K€, et recherche active de partenaires stratégiques. 
 
• 2015 – 2019 :  Gestion de la croissance par l'acquisition d'une entreprise concurrente. 
o Croissance externe via intégration d'actif d'un confrère et mise en œuvre des synergies : 
✓ Industrielles : regroupement des outils de production : augmentation de la marge brute de 3,5 %. 
✓ Commerciales : fusion des portefeuilles commerciaux des deux entités. 
✓ Financières : structuration du service achat et comptable autour d’un Directeur Administratif et Financier. 
o CA consolidé 2017 : 3,5 M€ (+ 29%) - REX : 250 K€ (+58%) - 35 ETP.

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• 2004 – 2014 :  Développement de l’entreprise et remboursement du LBO. 
o Finance et Stratégie : 
✓ Conçu et géré un plan financier prévisionnel, supervisant les investissements (500 K€) & la CAF (120 K€) et le cash 
nécessaire à monter sur la holding pour assurer les échéances du LBO et la préparation du bilan annuel. 
✓ Négocié la contractualisation avec un factor (délégation de trésorerie : 1,8 M€ avec une garantie client). 
o Développement Commercial & industriel : 
✓ Dirigé l'expansion dans le marché du luxe et réalisé une croissance externe par acquisition. 
✓ Investi dans des technologies de pointe (dorure à chaud, gaufrage & numérique). 
o Communication et RSE : 
✓ Développé le e-commerce B to B et le site noelimprimeur.com 
✓ aligné les pratiques avec les normes environnementales « Imprim' Vert » et la RSE. (2 tonnes de chimie supprimées). 
o Optimisation des Processus : 
✓ Implémenté un ERP, améliorant la marge brute d'exploitation de 5% et atteignant un REX moyen de 190 K€. 
o Management et Formation :  
✓ formation du personnel, assurant la transmission de compétences clés (100% du personnel formé). 
o Gestion de Crise de 2008:  
✓ 3 décisions stratégiques (investissement de 390 K€, extension du LBO, licenciement de 3 personnes). 
✓ retournement du REX de 200 K€ sur trois ans et remboursement complet du LBO. 
 
• 2003 – 2004 :  Acquisition de la société pour 1,5 M€ par un LBO, en 2004 par la Holding Groupe Noel. 
o CA 2004 : 2,7 M€ - REX  : 250 K€. 
o Montage juridique, financier et répartition de la dette : 
✓ pool bancaire : 2 x 30 % 
✓ apport personnel des deux associés : 22%. 
✓ investisseurs : 18 %. 
 
Directeur Général Associé / CEO 1993  - 2003  
 
Groupe Optilenz Services Paris    Mandataire Social    Actionnaire 
 
• Acquisition d’un fonds de commerce d’optique & Développement d'une enseigne d'optique  
o Acquisition de trois fonds de commerce entre 1995 et 1996. 
o Acquisition d'un laboratoire de conception et d'adaptation de lentille de contact (YSOPTIC). 
o CA consolidé : 1,5 M€ - REX : 140 K€. 
• Négociation et cession de l'ensemble des magasins avec pour objectif d'acquérir une entreprise 
industrielle. 
Formation  
 
• IFMT en cours  du 15 mars au 30 juin  2025   
Institut de formation au management de transition 
• CRA 2003    
 Cédant et Repreneur d’affaire 
• ESCP  Business School Paris  1997 / 2000  
DMSE : finance et stratégie d’entreprise – DESS (M2)  
• ESOP 1988 / 1991 
 Ecole Supérieure d’optique de Paris 
Et par ailleurs  
 
La cohésion d'équipe est une priorité pour moi, ce qui a favorisé une fidélité durable de mes collaborateurs au fil des années. Comme le disait 
un client et grand leader industriel : « Manager, c'est accompagner ses équipes dans leur progression ». 
 
Mon esprit de compétition , forgé par les sports (tennis, ski, voile et golf) que j’ai pratiqués en loisir et en compétition, hérités de valeurs 
familiales , m'a profondément inspiré tout au long de ma carrière professionnelle. Ces valeurs partagées, telles que l’ esprit d’équipe , l’ 
abnégation , la résilience , la persévérance , le respect et l’ humilité , sont des piliers indispensables à la réussite dans les deux domaines. 
 
En tant que président d'un club de tennis pendant six ans, j'ai non seulement affiné mes compétences en leadership, mais j'ai également 
développé une capacité à inspirer, motiver et guider des équipes vers l'excellence. Cette expérience m'a permis de conjuguer harmonieusement 
les qualités athlétiques et managériales, tout en cultivant une approche collaborative et orientée vers les résultats."
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