Management en direct de 4 personnes. Rattachement à la Direction Générale et Direction Financière Groupe ACCOMPAGNEMENT DE CESSION DE SOCIETE, INTEGRATION POST RACHAT: Valorisation de la société Sopronem pour préparer le rachat par Vandeputte Holding. Accompagnement de la procédure de RJ, de LJ et de cession de la société Sopronem. Intégration financière, juridique et administrative de Sopronem dans le Groupe Vandeputte Refonte des processus P2P et O2C en conformité avec la politique de délégation de pouvoirs.

Management en direct de 12 personnes (Finance + SI). Rattachement à la Direction Générale GESTION OPERATIONNELLE D’UN LBO, OPTIMISATION DE PROCESS INDUSTRIELS: Restructuration de la dette de l’entreprise pour la gestion opérationnelle d’un LBO. Réalisation d’audits d’acquisition et intégrations de 4 sociétés dans le périmètre Groupe. Refonte du reporting financier Groupe (9 sociétés) à partir d’un outil de BI (Report 1). Refonte du processus de valorisation des en-cours de production. Responsable du projet de déploiement d’un programme de gestion des OF en plasturgie. Résultats : Amélioration de 10% de la productivité de l’usine de plasturgie (60 p.). Réduction du délai de reporting Groupe (6 sociétés) de 12 à 6j.

Mission de Management de transition. Rattachement à la Direction Générale Optimisation de l’organisation des services financiers des sociétés Monnier et Siplast (BMI). Réorganisation des services administratifs et financiers (16 personnes) en CSP (Sto). Elaboration du budget, du reporting Groupe (normes IFRS) pour Sto SAS et 2 filiales. Projets: implémentation IFRS16 et implantation d’un centre de distribution (Sto).

Management en direct de 5 personnes (Finance + Achats). Rattachement à la Direction Générale GESTION DE LA TRESORERIE ET DU FINANCEMENT DU BFR, REORGANISATION DU CONTRÔLE DE GESTION INDUSTRIEL ET CONDUITE DU RETOURNEMENT : Animation de la partie financière du plan de retournement et de sauvegarde de l’activité. Mise en place d’une comptabilité analytique et d’une gestion des coûts de revient par projet. Analyse des coûts standards dans SAP et refonte des gammes de production. Réalisation d’une augmentation de capital par émission d’actions. Gestion financière et juridique de l’intégration de l’activité d’un sous-traitant. Résultats : Réduction de l’endettement de la société de 40%. Amélioration de 5 % de l’absorption des coûts fixes.

Missions de Management de transition. Rattachement aux Direction Générale et Direction Financière Clôture annuelle & reporting Groupe en normes US GAAPs (QVC) et IFRS (Imerys). Consolidation des comptes d’une division en normes IFRS (Imerys) sur logiciel BFC. Optimisation et documentation des procédures comptables et analytiques dans SAP (QVC) et dans Navision (Crèche Attitude - Sodexo). Rapprochement comptabilité générale et contrôle de gestion opérationnel (Razel-Bec). Gestion administrative, financière, sociale et juridique du Grand Projet EOLE (Razel-Bec).

Management en direct de 8 personnes (Finance + RH + SI ). Rattachement à la Direction Générale GESTION DE LA COMPTABILITE MATIERES, REORGANISATION DE LA STRUCTURE SOCIALE DE LA SOCIÉTÉ ET CONDUITE DU CHANGEMENT : Comptabilité et reporting Groupe en normes allemandes (HGB) puis en normes IFRS. Refonte des processus de comptabilité matière et du système de calcul des prix de revient. Chef de projet dans la mise en place de l’ERP Microsoft Dynamics Navision. Fiscalité courante et gestion de la représentation fiscale pour le Groupe. Gestion des Ressources Humaines et de la politique sociale. Résultats : Economie de 250 k€ sur les charges sociales. Amélioration de 5% de la marge commerciale suite à la meilleure gestion des déchets.

Management de 12 personnes (Finance + RH + SI + ADV). Rattachement à la Direction Générale STRUCTURATION FINANCIÈRE, CROISSANCE EXTERNE, CONDUITE DU CHANGEMENT: Développement d’un système de location financière. Mise en place d’une structure de contrôle de gestion industriel (méthode ABM). Participation active à la création et au lancement d’une filiale en Angleterre. Gestion des ressources humaines et administration des ventes. Résultats : Augmentation du chiffre d’affaires de 10%, externalisation de 80 % du risque client. Réduction du ratio clients (DSO) de 120 à 65 jours.

Management en direct de 4 personnes (Audit). Rattachement à la Vice-Présidence MANAGEMENT DES RISQUES FINANCIERS, AUDITS DE RESTRUCTURATION, ORGANISATION COMPTABLE : Responsable certification Sarbanes-Oxley (SOX) pour la prévention des risques financiers. Participation à l’harmonisation juridique des filiales et à leur réunification. Audits opérationnels d’organisation : restructuration de la division logistique et de l’ADV. Mise en place des normes comptables US GAAPs puis IAS/IFRS. Résultats : Obtention de la certification Sarbanes-Oxley pour les exercices 2006, 2007 et 2008. Economie de 400K€ sur la réorganisation de la division logistique.

Management de 18 personnes (Finance + RH + SI + ADV + Achats). Rattachement à la Direction Générale GESTION FINANCIÈRE, JURIDIQUE & FISCALE ET DES RESSOURCES HUMAINES: Comptabilité et reporting Groupe aux normes UK/US GAAPs. Mise en place d’une structure de contrôle de gestion pour l’industrie et la logistique. Chef de projet pour l’implémentation de SAP/R3 et de Sage 500. Gestion des Ressources Humaines. Résultats : Augmentation du ratio de rotation des stocks de la logistique de 3 à 5 fois/an. Gestion d’un plan social (PSE) pour la fermeture de l’usine de production.

Management de 7 personnes (C de G) dont 4 en direct. Reporting au DAF et à la Direction Générale CONTRÔLE DE GESTION DES ACTIVITÉS INDUSTRIE & LOGISTIQUE ET DES RÉSEAUX DE COMMERCIALISATION : Déploiement d’une méthode de calcul de prix de revient industriel (ABM) et d’une méthode de calcul de prix de cession interne entre l’industrie et la BU de distribution. Mise en place de tableaux de bord et d’outils de pilotage pour les réseaux de commercialisation de gros et de détail. Elaboration des budgets et des plans stratégiques pluriannuels avec calculs de ROI. Résultats : Amélioration des ratios de rentabilité industrielle et logistique Augmentation moyenne de 6% des marges brutes des réseaux de distribution.

Management de 8 personnes (C de G) dont 4 en direct. Reporting au DAF et à la Direction Générale RESPONSABILITÉ FINANCIÈRE DE 2 FILIALES DE 10 M€, CONTRÔLE DE GESTION DES ACTIVITÉS TRAVAUX ET NÉGOCE : Participation active au rachat et à la structuration administrative d’une société en Allemagne. Développement d’outils de pilotage pour la gestion opérationnelle quotidienne de l’activité travaux. Résultats : Amélioration des marges nettes des chantiers de plus de 5%. Réduction du délai de production du reporting Groupe de 15 à 4 jours/homme.

60 % de missions de commissariat aux comptes 30 % de missions d'audits contractuels 10 % de missions d'organisation 60 % de PME industrielles 20% de grands groupes industriels 20 % de sociétés de services